品牌营销战略

 

不知你想怎么创新，另外不知你对哪方面品牌战略熟悉，建议以“xx品牌战略研究”结合案例写，不落俗套

其他答案:<p>当前，品牌竞争已成为市场竞争的焦点，谁拥有卓越的品牌，谁就拥有顾客、市场和未来。 [关键词] 品牌战略 企业 信用危机 商业信用 随着社会主义市场经济不断发展，我国加入wto，经济全球化的挑战，企业之间的竞争愈演愈烈。...</p><a href=＂http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=swww.wsdxs.cn%2fhtml%2fzhengquan＂ target=＂_blank＂>www.wsdxs.cn/html/zhengquan</a>

 

p品牌危机扭转战略： 品牌危机管理的应对策略-百度知道

 

展开全部 培养危机意识先来看一案例：扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功。”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之。扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。而具体到企业，也要树立危机意识：危机是不可避免的。张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰。比尔盖茨：我们离破产永远只有十八个月。没有危机意识的个人，将随时面临困难；没有危机意识的企业，将随时面临经营的困境。正因为战战兢兢、如履薄冰，才成就了今日的海尔；正因为“十八个月破产临期”的观念，才缔造了巨大的电子帝国。不仅仅企业的领导具有危机意识，企业所有的员工也要具备这样的意识。企业里的任何一名员工都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机，比如：生产车间的工作人员因失误少装了一螺丝，而影响产品的使用安全，给消费者造成伤害；终端销售人员夸大产品的功效，造成了消费者对公司的不信任，甚至是告上法庭等等。要想杜绝这种事情的发生必须培养员工的忧患意识，让他们知道他们的一言一行，都代表着公司的形象，都会影响公众对公司的看法和印象。建立预警系统要想在危机来临时做得不被动，光有危机意识是不够的，还要建立危机预警系统。建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。笔者认为应做好以下工作：1、组建公关危机管理小组只有做好组织上的准备，有备而无患，才能更好的应对公关危机的爆发。小组的主要作用在于全面清晰的对企业可能面对的各种危机进行预测，为处理危机制定有关的策略和步骤；对企业所有的员工进行危机培训，使每一位员工都有危机意识；在遇到危机时，能够全面、快速的处理危机，并能够监督危机的发展及有关公司政策的执行；在危机结束时，能够及时调整公司的各种行为，运用各种手段恢复公众对公司的信任，重新塑造公司美好形象。 ... 收起回答

p品牌危机扭转战略： 品牌危机管理的品牌危机管理文化

 

企业文化对品牌危机管理的作用机理 1.支持企业品牌危机预警系统 品牌危机预警是品牌危机管理的第一步， 也是品牌危机管理的关键所在。品牌危机预警主要是指人们对品牌危机的认知，表现为具有很强的品牌危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。企业文化通过培育员工品牌危机意识和质量文化，以此支撑企业品牌危机预警系统，从而对企业品牌危机管理产生重要作用。 (1)企业文化通过树立和强化企业员工的品牌危机意识，以此实现对品牌危机预警系统的支持。对于企业来说，没有品牌危机意识，单纯的硬性品牌危机防御体系是无力的，超前的无形的、全面的品牌危机意识，才是企业品牌危机管理中最坚固的防线。企业文化对品牌危机意识的强化，表现在企业整体的品牌危机意识和员工个人的品牌危机意识两个方面。企业内部倡导品牌危机意识的企业文化，能够使品牌危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，有利于培养出一支品牌危机意识强的员工队伍，从而使企业在品牌危机发生时，快速认知和迅速反应，为捍卫企业品牌而努力奋斗。 (2)企业文化通过培育质量文化来实现对品牌危机预警系统的支持。质量文化是企业在社会环境的影响下，在长期生产经营活动中，由领导导、职工认同而形成的群体质量意识、质量精神、质量行为准则和质量价值观等“软件”，以及企业所提供的产品或服务质量等“硬件”的总和。企业文化，尤其是企业价值观，是质量文化建设的出发点。在质量改进活动中，企业价值观通过潜移默化的方式沟通职工的思想，从而使其产生对企业质量目标、质量观念和质量行为规范的认同感，并逐渐养成对客户负责，对社会负责，对自己负责的质量行为，从而提高产品质量，降低品牌危机发生的概率。 2.完善企业品牌危机应对机制 在面对危机时，当机立断，控制事态的发展是最重要的。任何犹豫不决、等待观望的行为都会使危机变得更加严重，更难处理。企业文化通过提高企业对品牌危机的认知程度和反应速度，通过改善企业处理品牌危机的态度，从而完善企业的品牌危机应对机制，以此提高企业品牌危机管理水平。 (1)正确的企业文化能够改善企业决策，提高企业对品牌危机的认知程度和反应速度，从而完善企业的品牌危机反应机制。因为，对于品牌危机认识不足，或反应速度迟缓，都可能导致品牌危机的扩散，出现品牌危机传导为企业危机的可能。所以，企业对品牌危机的认知程度和反应速度，成为影响品牌危机管理的重要因素。优秀的企业文化，可以营造出既重视速度又重视效率的企业决策氛围，从而既能避免个人决策方式下因决策者个人知识水平有限所造成的对品牌危机认知的不足，又能克服由于过分依赖于集体决策所造成的企业决策速度太慢和最佳危机解决时间的错失。 (2)优秀的企业文化可以促使企业采取恰当的危机处理态度，提高企业品牌危机处理能力。企业的态度，即企业在危机事件中所采取的姿态和措施，是品牌危机能否消除的关键。 企业文化，直接决定了企业对品牌的态度和企业在品牌危机中对待利益相关者的态度。勇于承担责任、对消费者和员工负责的企业文化，一方面能使企业决策层在品牌危机发生后的第一时间，一切以消费者的利益为重，不回避问题和矛盾，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明事件处理的进展情况，并诚恳致歉，赢得消费者的信任和理解，从而有效地维护企业的品牌形象；另一方面，能使企业明确地将品牌危机情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些品牌危机中涉及到员工切身利益的信息，使员工明白应该如何缓解危机，从而为企业渡过品牌危机难关赢得内部支持。 3.增强企业品牌危机转化能力 危机管理的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用。危机的反面是机遇，这是辩证的管理艺术。企业文化通过造就良好的企业信誉，可以增强企业转化品牌危机的能力。优秀的企业文化，一方面能使消费者对企业有较高的认同感，即使企业出现品牌危机，也会继续相信企业，并正确评价传播的有关企业的负面新闻，从而使企业能够主动牵引品牌危机的关注点，迅速恢复消费者对企业的信心，让品牌危机为企业品牌宣传所用，增强企业品牌的曝光率和知名度；另一方面，企业文化的塑造，可以在企业员工中产生一种责任感和使命感，使每个企业成员从内心深处自觉地产生敢于面对困难、敢于承担责任的心态，并且增强对企业化解品牌危机的信心，从而为企业品牌危机的解决和转化创造机会。 <img src=＂https://pic.wenwen.soso.com/p/20180827/20180827064603-1176932352_jpeg_400_251_9770.jpg＂> 收起回答

p品牌危机扭转战略： 品牌危机的品牌危机的应对措施

 

提高员工的名牌危机意识企业是由人组成的，它的发展离不开人，名牌的保护也离不开人，人是名牌的缔造者，也是名牌的终结者。员工做为企业的主体，他们的公关、营销观念和名牌危机意识是名牌生存的关键，也是企业保护名牌的重心。比尔·盖茨曾说过这么一句话：如果认为自己的企业已经是最好的时候，那么这个企业也就死到临头了，他把这句话延伸到了管理他的企业和员工身上，微软离破产永远只有18个月，这句铁铮铮、响当当的语言他的员工都充满了危机意识，微软也创造了一个又一个发展奇迹。 不管有没有危机，企业都应建立一套完备的危机预警系统和一套完善的监察制度。1、策划建立一套高灵敏、准确的信息监测系统，自我诊断，一旦发现企业的薄弱环节及时补充纠正，并对已产生的危机进行有效控制和处理。2、建立一套完善的监察体系 企业好不容易创出的名牌商标被别人假冒、侵权，变成他们饱？quot；、欺诈消费者的工具，作为当事人，不能无动于衷，要挺身而出，加大对商标侵权行为的打击力度，敢于和犯罪分子做斗争，保护自己的合法权益，维护自己对商标的独享权。1、提高产品的技术含量，加大包装力度，设立防伪标识前面说过，技术含量低、包装不到位、没有防伪标识的产品很容易被假冒，产生各种意想不到的危机。鉴于此，企业要不断提高产品的技术含量，加大包装力度，设立有效的防伪标识，增加产品的科技含量，以防危机。世界上的许多名牌产品不仅有悠久的历史，还有较高的技术含量，以及摸不透的技术秘密，这些都形成了一系列“仿制障碍”，比如可口可乐的配方中，至今还有未揭穿的谜。名品技术含量越高，就越能在某类产品中独领风骚，一旦失去技术优势，将无别于一般产品，当然也就容易被仿制假冒。2、加强企业与消费者的沟通，把产品的含量、指标等科学地告知消费者，教育消费者识假、辨假、打假。这是一套行之有效的方法。良好的沟通不仅可以增进产品、企业与消费者之间的感情，还能提高产品、企业的美誉度，更重要的是提高消费者对企业、产品的忠诚度，促使消费者识假、辨假、打假。3、做好公关营销，与政府、新闻媒体、社会团体搞好关系，借助他们的力量，打击假冒伪劣名牌产品的现象和行为，净化市场，保护名牌。（1）与政府搞好关系，对假冒名牌产品的行为和个人坚决予以打击；（2）与新闻媒体搞好关系，使他们充分发挥舆论监督的作用，对假冒、伪劣名品的行为和现象给予报道和宣传，为名牌的发展鼓与呼；（3）与社会团体或个人搞好关系，依靠他们的力量对自己和他人进行监督，及时发现问题，及时对症下药。 全员强有力的竞争意识是企业参与市场竞争，更好地进行市场竞争的重要保证。提高全员竞争意识要从以下三个方面入手：1、预料竞争的可能价格变化，并预先准备适当的对策。比如说，产品的价格要根据竞争情况合理变动，以提高产品的竞争能力。2、任何一个产品都有一个成长、成熟、衰败的过程，名牌产品也不例外。产品只有不断地被创新，企业才会发展，才会有前途。同是山东的两家钟表厂，由于对产品创新采取了不同的做法，产生了两种截然不同的结果。济南钟表厂生产的康巴丝石英钟曾获国优新品奖、省优出口商品。由于不重视新品开发，老产品慢慢地适应不了市场需要，销售急转直下，80年代初严重亏损。而烟台北极星钟表集团的做法却恰恰相反，他们不断开发新品，开拓新市场，企业蒸蒸日上，取得了极好的经济效益。3、要敢于和国外的品牌争高低、论是非。当今的市场是竞争的市场。竞争本应是建立在公正、公平的基础之上的，但是总有一些国家的厂商依仗自己的经济实力，在国际交往中以不公平的态度对待中国厂商，国内企业在竞争中自认不如人，经常退避三舍，其实没有必要这样，只要国内企业有信心，据理力争，未必就会输给外国企业。 1、重视商标注册保护名牌，一定要保护名牌的商标，及时注册商标，给名品冠以自己；姓氏，参与市场竞争，并在竞争中立于不败之地。为预防可能产生的危机，企业可进行商标的防御性注册。所谓防御性商标注册，即注册与使用相同或相似的一系列商标。具体地说，就是注册一系列文字、读音、图案相同或相似的商标，保证正在使用的商标或以备后用。防御性注册商标的另一种方法就是同一商标运用于完全不同种类的产品或不同行业，防止他人在不同种类的产品或不同行业使用你的商标。2、及时续展前面我们了解了不及时续展商标和不续展商标的危害，为了把这种危机挡在门外，企业一定要对超过年限的名牌商标及时续展，切不可麻痹大意，给对手及小人可乘之机。3、许可转让商标时，要对转让年限、转让条件等做一些限制 品牌的延伸一般来说的利用成功的品牌名称和声誉来推出改良产品或新产品的行为，包括推出新的包装规格、香味和式样等。延伸品牌须注意以下几点：1、品牌延伸要合理2、品牌定位要合适3、产品和品牌要分开“创名牌难，保名牌更难。谁不珍惜名牌，最后只能倒牌”。管理名牌危机、保护名牌产品是一项系统过程，也是一个国际性问题，只有全员都有危机意识，才能把危机... 收起回答

其他答案:品牌营销中其实出现危机是比较正常的，主要是要做好网络公关这方面 了，这方面的话建议你去聚海科技了解一下，专业解决这些问题的

 

p品牌危机扭转战略：为什么华为出现多次战略误判，但最终渡过劫难？

 

砺石导言：作为中国最优秀的企业之一，华为历史上也发生过几次重要的战略误判，但华为不仅渡过了危机，还发展成了全球最具竞争力的通信行业巨头。背后原因值得探究。

 

 

 

 

张军智 | 文

 

北京时间2月25日，在巴塞罗那世界移动通信大会（MWC）开幕前夕，华为发布了5G折叠屏手机“Mate X”。Mate X集合了优秀的工业设计、5G、折叠屏等元素于一身，一经发布便在行业引起巨大反响。

 

 

 

 

 

 

华为手机近年来的表现，行业有目共睹，其旗舰手机屡屡大放异彩，P20 pro、Mate20 Pro长时间霸占DxOMark（著名的专业摄像评分软件）评测排行榜第一名的位置。在销售量方面，华为也深受市场欢迎，2018年其全球出货量超过2亿部，位居全球第三。

 

如今的华为手机风光无限，但在早年间，华为总裁任正非却一直强烈反对做手机，并因此错失战略机遇。

 

1

 

任正非的三次误判

 

1997年，杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现了PHS技术，他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎。回国汇报后，领导也非常感兴趣。

 

PHS（Personal Handy-phone System）中文意为低功率移动电话系统，其采用微蜂窝技术，通过微蜂窝基站实现无线覆盖，将用户端（即无线市话手机）以无线的方式接入本地电话网，使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置，可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。

 

PHS系统中的终端产品，就是十几年前的小灵通。小灵通的优势是辐射小，绿色环保，最重要的是资费和固话价格差不多。对于小灵通技术，当时中国通讯设备制造大厂华为的高层也颇为心动。

 

但总裁任正非的态度却是：短暂的赚钱机会，华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。确实由于技术本身的落后性，小灵通的信号始终无法实现一定速度条件下的稳定通话，例如在乘坐公交车时，由于要跨越很多通信基站，导致通话随时可能断掉。虽然任正非的决策并不能服众，但华为当时还是放弃了小灵通业务。

 

任正非当时押宝的是GSM技术，这是当时最主流的通信技术。1998-2002年这一段时间，是中国通信市场疯狂扩张的阶段，当时中国移动正密集建设GSM网络，仅广东一个省的移动GSM扩容，订单量就高达上百亿。

 

不过当时的2G网络，除了GSM技术，还有一种技术是CDMA。华为在GSM技术上投入了16亿搞研发，却过早放弃了CDMA技术。

 

不做小灵通、过早放弃CDMA技术，都让华为此后错失了市场机遇。此外，任正非还犯了一个错误，就是激烈地反对做手机业务。

 

作为一个为运营商提供通讯技术的设备服务商，为了让运营商放心，任正非曾承诺不进入通信消费品领域。这也让华为迟迟没有进入手机研发领域。

 

2002年，一次华为内部会议上，有员工建议说：华为的3G设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部3G手机，中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机，否则会失去巨大的市场机会。

 

任正非听了后，生气地拍着桌子说：华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！此后，做手机就成为公司内忌讳的话题。

 

2

 

误判的代价

 

任正非看不上小灵通落后的技术，但其却忽视了当时中国网通、中国电信想通过PHS技术进入移动市场的急切心情。小灵通技术确实不够先进，但在特殊时期，却是中国电信和中国网通当年没有移动牌照的无奈之举。

 

任正非亲自否决了小灵通技术，却让另外一个人如获至宝，他就是UT斯达康的创始人吴鹰。

 

 

 

 

UT斯达康产的小灵通

 

 

来自贝尔实验室的吴鹰，很早就看好小灵通技术在中国市场的机会。创业后，吴鹰拿到了一笔数千万美元的融资。在和中国电信高层有过接触后，吴鹰靠这笔融资买断了日本的小灵通技术，使得中国电信、网通得以通过这种无线座机形式，完成无线市场基站的拓展。

 

在很多老百姓还买不起动辄几千块的手机时，物美价廉、通信话费与座机无差的小灵通成为市场追捧的产品。尽管其早期通话质量很差，经常掉线，但人们仍愿意接受。

 

作为中国市场上的一个“机会产品”，小灵通在2000-2003年获得了持续增长，中兴通讯、UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力。2003年，中兴通讯的销售额一度达到了华为的80%。几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康则一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。而他们将获得的利润又迅速投入到3G研发领域，对华为未来的主要业务形成竞争压力。

 

与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反，作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。

 

而任正非押宝的GSM技术，又面临着另外的挑战。华为虽然在1998年就研发出了GSM产品，但因技术与国外产品相比，不够成熟，在重点市场中始终无法突破。而其一贯的战术，也面临着失灵的局面。

 

华为早年的崛起，离不开任正非“农村包围城市”的战术。在技术和质量不占优势的情况下，华为从跨国公司无暇顾及的县城做起。例如，爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。通过这种战术，华为在固网电话市场打败了一众跨国企业，成为国内通讯设备行业的老大。

 

但发展到2000年左右，跨国公司们已经摸清了华为的“套路”，他们吸取教训，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就立马开始降价，让中兴、华为的产品失去竞争力。虽然当时广东移动的GSM扩容，订单高达百亿，但华为却捞不到一毛钱业务。

 

而被华为过早放弃的CDMA业务，后来却被中国联通看中。等到华为得知消息，扭回头杀进去时，却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中，华为接连败北。

 

 

 

 

 

 

2000年前后，随着手机用户的爆发式增长，中国成为了全球手机厂商最主要的市场。在这一波市场浪潮中，华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信都从中国市场掘得高额利润，而华为却还徘徊在这个万亿级的市场大门之外。

 

2002年，一直发展势头迅猛的华为，第一次出现了负增长。

 

3

 

华为纠错

 

2003年之后，华为管理层决心对任正非的误判进行纠正，进入小灵通市场。不过，对此，一位业界人士说：“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”而小灵通业务此时又面临低价手机和CDMA的前后夹击，发展前景似乎并不看好。

 

但华为高效的执行力弥补了战略上的缺失。他们在半年的时间里，就攻克了小灵通技术，并借助强大的供应链系统，将高达2000块左右的小灵通出货价，拉低到了令人难以置信的300块。UT斯达康则迅速陷入亏损，2004年第四季度，UT斯达康出现亏损，2005年营业亏损更是高达5.3亿美金。为了生存，UT斯达康不得已砍掉了对华为形成竞争压力的3G业务，从此一蹶不振。

 

耗费了华为巨资的CSM和WCDMA业务，因为在国内受到跨国公司的围追堵截，拿不到订单，华为不得已转战海外。

 

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，任正非动情地说：你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们……你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。

 

会场上“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了悲壮的气愤。

 

那时候的华为，为了生存，在完全不了解世界的情况，踏入了茫茫的“五洲四洋”。华为员工范思勇曾写过《枪林弹雨中成长》一书，其中讲到去非洲布隆迪，到了机场却发现海关空无一人，后来才意识到，这个国家正在内战。晚上，他躲在酒店的厕所里，胆战心惊地过了一夜。

 

在印度尼西亚的加尼曼丹岛，华为供应链物流经理为新项目考察仓库和路况，途中遭遇吉普车深陷泥沼，于是趴在泥泞中，清除障碍。人和泥混为一色的照片，正是华为员工在海外拼搏的真实写照。

 

 

 

 

 

 

他们在极其艰苦的物质环境里，承受着远离亲友的精神孤寂，时而还面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁，但却通过苦干，托起了事关华为生死的重要“使命”——国际化攻坚之路。

 

任正非一直是激烈反对华为做手机业务的，但面对公司的困境，2000年时他写了著名的《华为的冬天》一文。在文中，他诚恳地承认自己在几件事上的重大失误，并对华为的现状进行反思。此后，任正非带头开展自我批评，不再固执己见，开始纠正错误。

 

2002年末，任正非召集手机立项讨论会，因提议做手机而被任正非激烈批评过的张利华再次向他汇报完后，任正非平和地说了两句话，第一句是：“纪平（时任华为CFO），拿出十个亿来做手机”；第二句是：“为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！”

 

自此之后，华为开始进入手机领域，经过十几年的摸爬滚打，成就了如今能研发高端芯片，具备核心技术，令国人骄傲的国产品牌。

 

4

 

华为文化的核心是自我批判

 

战略是企业发展的指导路线，企业为了践行战略路线必然会投入大量的资金、人力、物力甚至是企业绝大部分资源。当战略失败时，企业必然会为此付出巨大的代价，这对任何企业来说，都是致命的。特别是一个企业发展成为行业领头羊时，往往更容易犯错误，因为没有可以参照的目标，也不知道路在哪儿。

 

全球很多知名的企业都犯过这样的错误，例如IBM、英特尔、诺基亚、摩托罗拉、通用汽车……而且往往战略发生错误之后，企业不能及时察觉，等发现时已经丧失战略机遇。但华为却做到了及时纠错，并控制住风险，渡过了危机。其中的原因，除了华为人的拼命和苦干之外，还有一个重要的原因，就是华为的企业文化。

 

华为企业文化的核心是自我批判。任正非曾说：“自我批判是拯救公司最重要的行为。从‘烧不死的鸟是凤凰’，‘从泥坑里爬出的是圣人’……正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。”

 

华为前高级副总裁洪天峰说：“（自我批判）这个‘判’字，右边是一个刀字旁，如果是自我批评的‘评’字，左边是一个言字旁，评是嘴巴说说而已；判是要动真格的，所以华为做很多事情是动真格的。”

 

 

 

 

 

 

在华为，自我批判起来，任正非对自己比对别人更狠、更彻底。2018年，一份来自华为的公司文件，“对经营管理不善领导责任人的问责通报”在网上刷屏。通报显示，因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”，华为公司对主要责任领导作出问责。任正非首当其冲，被罚款100万，并被通报批评。

 

对很多企业领导者来说，100万或许并不是多么大的金额，但难的地方在于，有多少企业家具备在公司员工面前承认错误、自我惩罚的决心和魄力？或许大多数人，连面子关都会过不去。

 

坚持自我批判的文化，长期伴随着华为的成长。2000年时，华为举行过一个特别颁奖会，数百名研发人员被提名到领奖台领奖。他们收到的“奖品”是华为多年来产品开发过程中，因为员工不认真、测试不合格等原因造成的报废品；还有一些是因为人为因素造成的成本文件。

 

2012年，华为公司销售收入还差2亿多没有完成任务，在2013年召开的上年度总结会议上，包括徐文伟、余承东、万飚等在内的BG业务领导，不仅没有任何奖金，还被公司颁发“从零起飞奖”。

 

华为高级管理顾问、中国人民大学教授吴春波曾在《让人震撼的华为自我批判绞肉机！》中写到：自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一……只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。

 

在任正非看来：摩尔定律的核心就是自我批判，要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，去践行人生的摩尔定律。他说：“敢于改正缺点和错误的人青春永存。”

 

5

 

华为最成功的是管理

 

2000年前后任正非的几次战略误判一度给华为的发展带来了巨大风险。但神奇的地方在于，从2004年之后，华为几乎再没有发生重大的战略误判，不论是在3G、4G、乃至现在的5G，华为都牢牢地掌握着市场的主动权。其中的原因是什么？

 

长期跟踪和研究华为的吴春波老师说：我觉得华为最成功的，是华为的管理。而华为的管理是不折不扣地向西方大公司学习的结果。

 

1997年，对管理华为深感无力的任正非决定到美国取经。在近距离地考察了休斯、朗讯、惠普和IBM之后，任正非被IBM的IPD（集成产品开发）研发管理模式深深打动。他决心虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。

 

由于华为是IBM在中国大陆的第一个管理咨询项目，深谙中国人还价“拦腰砍”规则的IBM提出了一个方案：70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

 

一个咨询项目，竟然要价相当于当时华为一年多的利润。但任正非却没有还价，直接拍板决定上马。任正非不还价的态度，让IBM方面肃然起敬。据说时任IBM董事长的郭士纳得知消息后，对其秘书说了三个字：好好教。

 

 

 

 

 

 

?1998年8月29日，50多位IBM顾问进驻华为，而华为也抽调了300多名业务骨干配合顾问们的工作。任正非召开动员大会，宣布华为要在3-5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目，他拍着桌子强调说：谁要是抵触变革，就得离开华为！

 

但没人喜欢被顾问指指点点，很多高管觉得这些顾问只会纸上谈兵，而由于考核和工作量的增加，基层也牢骚满腹。在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退……更多的人是质疑和担心IBM的药方不适合华为。

 

1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非说：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”

 

而在接下来的IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”

 

历时5年痛苦的“削足适履”，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。另一项重大的ISC（集成供应链）变革，也让华为的核心竞争力得到明显提升。

 

2003年12月，IBM顾问给华为做出的考核数据显示：华为订单及时交货率已达到65％，库存周转率则上升到5.7次/年，订单的履行周期也缩短到17天。而此前，这几项数字分别是30%，3.6次/年，20-25天。

 

根据IBM顾问的经验，尽管华为这些数据与世界级企业相比，还有一定差距，但按照这个速度，华为将提前抵达跨国公司的门槛。

 

2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革……

 

前后十年时间，投入40亿，通过虚心学习和苦练，华为终于修成正果。2008年，在欢送IBM顾问的晚宴上，华为一位负责管理变革的副总流着泪说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

 

任正非说：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”

 

在华为，产品研发体系、人力资源体系、组织结构、财务体系、销售体系、供应链体系等等都是由西方的咨询公司帮助设计的。华为向西方企业学习，也发展成了最令西方企业忌惮的中国公司。

 

凭借先进科学的管理体系，华为一路向前，步伐也愈来愈稳健。2009年，华为以218亿美元的营收，首次进入世界500强。2017年，华为以785.1亿美元营业收入首次进入百强，排名第83位，在净资产收益率（ROE）榜上，华为在中国公司中排名第一。2018年，华为排名再创新高，其以893亿美元营收，排名世界500强第72位。

 

如今华为在150多个国家拥有500多个客户，超过20亿人每天使用华为的通信设备，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市场占有率。无独有偶，在全球即将开跑的5G竞赛中，华为也被视作目前唯一真正的5G供应商。华为，中华有为，祝愿华为的未来更有作为。

 

p品牌危机扭转战略：战略与策略有什么区别和联系？

 

从品牌营销的角度来说：一个品牌能否发现对用户而言真正有意义的价值，并围绕这一价值构建出认知，这是最长远、最全局、最根本的命题所在，是一个品牌有且仅有的战略。在战略下起到配合、支撑作用的各种手段就是营销策略。

 

以下是我对这个问题的一些具体浅见：

 

 

什么是市场营销中的战略与策略？要探讨这一点，先让我们来看看这两个概念的常规解释。在英文中，有关“战略”（Strategy）一词的解释是——A planned series of actions for achieve something. 称战略是为了达到某一目标而进行的一系列行动规划；而有关“策略”（Tactic）的解释是——A method that you use to achieve something.称策略是为达到某个目标而使用的方式方法。

 

这两个解释首先强调了一个共同点——即战略和策略都是目标导向的，都追求achieve something；同时也体现了两者最显著的差异，即战略更关注规划（Plan），而策略更关注方法（Method）；战略是具有全局性和决定性意义的长远规划；而策略则是为了达到战略目标而使用的具体方法，它具有阶段性、局部和灵活的特征。

 

在中国的传统文化当中，有些典故从字面上就能很好地传递出这两者的差异。比如《三十六计》中的“围魏救赵”。

 

注：赵国被魏国围困，齐国响应赵的请求“救赵”，这符合自己的利益，属于战略；战略既定，就需要策略的支撑，即“赵具体怎么救”的问题——是采取军事策略还是外交策略？是打还是谈？打要怎么打？谈要怎么谈？最后，齐国军师孙膑使用了“围魏”这一“策略”（打！但不是直接去混战中解围，而是出其不意地攻击敌人后方，使魏军不得不回师自保，从而令赵地危机自然解除的方法），成就了战争史上的杰出典范。

了解了这两者的基本含义，紧接着我们来看，这两者“落地”到市场营销中又会是一种什么关系呢？

 

这首先还是要从营销的本质，从营销究竟是一件什么事情出发。

 

发现营销理论（SDi）认为，市场营销的本质可以被浓缩为一句话——“创造价值并让人感知。”任何企业的营销，都是一个从创造价值到让人感知，进而获得商业回报的完整过程。品牌能否发现对用户而言真正有意义的价值，并围绕这一价值构建出认知，这是最长远、最全局、最根本的命题所在；所以我们说，对品牌所要创造的价值和所要构建的认知进行整体规划，就是一个品牌有且仅有的战略。

 

 

在战略下起到配合、支撑作用的各种手段，就是营销策略。从SDi的结构来看，我们认为营销策略大体涉及6个方面：

 

明确价值，取得「价值发现」的识别策略。

理解用户，进行「价值洞察」的调研策略。

具化价值，形成「价值表达」的产品&内容策略。

建立沟通机制，进行「价值交互」的互动策略。

构建用户认知，进行「价值植入」的传播策略。

持续优化价值，实现「价值交付」的运营策略。

 

比如，以大家熟悉的无印良品来举例。在品牌战略层面，无印良品要创造的核心价值与认知，在我看来是一种“具有美学意识的超合理性”。该品牌努力在物欲过度的商业世界中，成为能启发消费者思考其生活合理性，并认可“简单也是一种富足”的自信选择。

 

基于这一战略，在营销策略层面：

 

取得这样的「价值发现」，有赖于该品牌在上世纪八十年代对消费者生活方式与潜在需求的洞察；另外自2009年以来，无印良品还利用“良品生活研究所”等线上社区，来持续加强对消费者的理解（调研、识别策略）；同时通过顾客反馈来不断优化产品（运营策略）。n

具有美学意识的超合理性，通过以原研哉、深泽直人、杉本贵志为代表的品牌规划师、产品设计师、空间设计师来分别具化、呈现，使得无论是平面海报、产品还是门店，都能够“用一个声音说话”，都能够表里如一地传递品牌价值（产品&内容策略）。n

无印良品采用以体验输出为主，以演讲、图书出版为辅的方式，来沟通价值并构建品牌认知（互动、传播策略）。

这就是从战略到策略，在无印良品这个单一品牌中的具体演绎。

 

有一点需要强调的是，虽然SDi提出了6种营销策略，但在具体实践中，我们应该避免教条。不同的策略既有可能彼此独立，也有可能是你中有我，我中有你的关系。比如，根据实际情况，一个品牌完全可能会将“传播”与“互动”合并，设计成一个总体的“沟通策略”。因此一个品牌在一段时间内，究竟需要设计几种策略来涵盖上述的6个方面？每种策略涉及什么？它们之间如何衔接又如何一同支撑战略？则完全是运用之妙，存乎一心的策略技巧。

 

 

另外，我们还应该注意到“策略”与“战略”之间的可转换性。比如，红牛早期以饮料作为核心“表达”，但近年来越来越强调用内容来承载品牌价值，甚至还成立了自己的媒体工作室，让内容和产品一起指向了“充满能量的生活方式”；那么此时，内容就从单纯的传播策略，上升到了一种更长远的内容战略。

 

在现实中，我们经常会听到有品牌战略（策略）、营销战略（策略）、传播策略、沟通策略、广告策略、社会化营销策略、内容营销策略等等，这些概念究竟意味着什么？

 

 

这总是让我想起传统文化中“名”与“实”的辩证关系——人们使用语言来概括事物，形成名称，这些“名”都是为了更好地表达我们认知中的“实”，就好像指向月亮的不同“手指”，而每个人心中的“月亮”又各不相同；因此如果我们要做到相互理解，就必须先抛下这些“名”，去看看它背后的“实”究竟是指什么。

 

比如，品牌战略和营销战略在我看来可以合并，因为它们所指的都是对价值与认知的长远规划。类似的，品牌策略和营销策略也可以择一而用，因为它们所指的都是支撑品牌战略的一系列方法。在这之下，传播策略、运营策略应该属于营销策略的子集；而公关策略、广告策略则又应该属于传播策略的子集，营销策略的“孙集”。

 

这里有几组容易混淆的概念，或许值得专门说一下：

 

传播策略与营销策略的混淆，在我看来“病根”在于大多数人意识中的“营销”就是“传播”，而没有对营销有一个完整的理解；与此相似，混淆于营销策略和运营策略，也属于没有看清楚所谓的运营，其实主要是营销中有关「价值交付」的这个部分的事实。

传播策略与沟通策略，这两者可能是一件事，都是指品牌的认知构建；也可能是两件事，前者指认知构建，后者指对涵盖了SCRM的用户关系体系的设计，或者干脆将“传播”纳入到“用户关系”的语境下统称为“沟通”，因此需要具体情况具体分析。

内容营销策略，概念可大可小。如果指通过内容来影响消费者的认知和行为，则可说是传播策略的子集；如果指通过内容来搭建并维系消费者关系，则可说是交互策略的子集；如果同时包含两者，甚至将内容设定为直接承载价值、传递价值（注意是“传递”而非“传播”）的重要部分（例如红牛），则可以说更接近于品牌战略。同理可推“社会化营销策略”。

对于“策略”与“调研”“创意”“执行”这几个概念的混淆：它们有的不在同一纬度，比如“传播”和“调研”实际上都有自己的“策略”；有的是包含与被包含的关系，比如创意就应该被策略所包含，“创意”其实是“传播策略”最重要的“执行”部分。在这组关系中，传播策略是对构建认知的目标、时机、信息形态、信息内容、信息渠道以及信息发布节奏的通盘设计，而“创意”正是要解决这一过程中，信息形态与信息内容从抽象到具体的问题。

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回答来自公众号宇见（微信ID：yujianyingxiao）

 

宇见——探讨创新价值与创建认知的营销方法。

 

p品牌危机扭转战略：品牌管理与推广

 

品牌管理与推广培训

 

培训收益

随着网络的发展,信息极度发达,各个产品都在抢夺客户的眼球.建立品牌似乎越来越难,同时,每年又有大量新的品牌如流星一般划过.亮了一下又快速消失,在产品性能差异化越来越小的情况下,企业如果想创造性地走出一条新的品牌之路,实现企业的持续良性发展,必须真正了解品牌的价值和塑造过程,只有这样,企业从能在市场中能够更长久的活下去，摆脱竞争漩涡的陷阱，避免最终进入到价格血拼；获得更高的利润和客户忠诚，建立高知名度、高美誉度、高忠诚度的高价值品牌。

正确理解品牌资产，把握品牌的根本，不仅可以使复杂的品牌管理变得游刃有余，而且可以充分发挥出品牌的动能,推动商业的快速发展!

本课程帮助企业正确理解品牌，掌握发展和管理品牌的办法，促进品牌的稳步建设。

 

课程大纲

1、品牌管理概述

主要目标：通过帮助学员理解品牌的构成要素，各品牌构成要素的关系，建立对品牌的总体认识。

授课方式：讲解、讨论、练习、案例、点评

.谁需要品牌

.品牌的定义和价值

.品牌的构成要素

.品牌要素的关系

.品牌认识的主要误区

.品牌管理的目标

.品牌管理的4个步骤

 

2、品牌资产的评估

主要目标：帮助学员理解品牌资产的含义和具体的评估方法，建立企业自己的品牌评估手段

授课方式：讲解、讨论、案例、点评

.品牌资产的定义

.品牌价值的决定因素

.品牌资产评估的能量方格法

.大卫艾克品牌评估法

.品牌价值调查注意事项

 

3、识别和确定品牌定位

主要目标：帮助学员识别现有的品牌定位，理解和掌握品牌定位的方法

授课方式：讲解、讨论、练习、案例点评

.品牌定位理论的变革过程

.品牌定位的概念

.品牌定位的具体过程

.常见的品牌定位策略

.识别产品属性

.识别客户对产品的评价

识别品牌认知的关键因素

识别搜索属性和经验属性

识别品牌的功能价值、文化价值和情感价值

 

4、规划和执行品牌活动

主要目标：帮助学员理解规划和执行品牌活动的具体目标，掌握执行品牌活动的具体做法，使品牌定位通过品牌活动得到有效地传递

授课方式：讲解、讨论、练习、点评

.规划和执行品牌活动的目标和方法

.影响品牌认知的关键因素

.建立品牌认知的途径

品牌形象的构成

建立品牌联想网络

如何做一个好的品牌写真

建立个性化的品牌识别内容

利用好所有的品牌接触点

传播媒体的类型和特点

品牌传播的10大模式

 

5、评估和诠释品牌表现

主要目标：帮助学员理解品牌忠诚的客户心理过程，掌握评估和建立品牌忠诚的方法

授课方式：讲解、讨论、练习、案例、点评

.消费者个人体验模型

.个性差异的消费心理模型

.建立和评估你的品牌体验矩阵

.品牌忠诚的层级

.品牌忠诚的测量指标

.品牌忠诚的测量步骤

品牌忠诚测量的注意事项

保持品牌忠诚的方法

提升品牌忠诚的策略

 

6、提升和维护品牌资产

主要目标：帮助学员理解品牌战略的概念和意义，了解建立不同品牌战略的基本原则和条件，了解品牌危机的含义和形成过程。

授课方式：讲解、讨论、案例、点评

.品牌战略的定义

四种不同的品牌战略

.品牌延伸的背景

品牌延伸的类型

品牌延伸的条件

.品牌延伸的影响因素

.多品牌战略的类型

实施多品牌战略的注意事项

品牌危机的含义

品牌危机的形成原因

品牌危机的特征

品牌危机的预防

 

7、回顾和总结

 

p品牌危机扭转战略：何谓品牌战略？谁能举个例子解释一下？

 

就是以前征收营业税，现在改成征收增值税，可以进项抵扣，实际上是降低了税点，少缴税了

 

p品牌危机扭转战略：本土品牌如何化危机为转机？你怎么看？

 

我不太了解你提问的背景。我想说的是：品牌危机不分国界。

 

至于如何化危机为转机，关键在于两个导向：1、消费者导向。为消费者解决问题；2、产品导向。提供优势的产品或服务。做到这两点，成功就是必然，只是时间问题。

 

p品牌危机扭转战略：公司中层领导如何扭转中层管理职位的危机？

 

感谢邀请！我没什么文化，接受您的邀请，有点班门弄斧的感觉！不过既然受到邀请，那我也发表一点拙见，请多多指点！

 

身处中层管理岗，比上不足，比下有余，想某求更大的发展，更高的职位，值得鼓励，这种危机感，是一种富有上进心的表现。下面我对此发表一点自己的观点

 

首先，准确的自我认知！这一点一般人很难做到，对自己认识越准确，定位也越准确！懂得从哪些方面去弥补自己的不足，从而得到更大的提升！当然如果觉得自己属于怀才不遇，那么要不学司马懿，学会隐忍，最终总会有人发现并重用你，是金子总会发光的！

 

其次，平常心！俗话说，人外有人，天外有天。同一个公司，学历，能力不同，所在职位，职位千差万别！这就要说服自己，用平常心看待这种现象！共产主义也是理想主义，是很难实现的！每个岗位，职位的人，对一个公司来说都有举足轻重的作用，所以要正确看待这个问题！

 

再次，过丰富多彩的生活！生活过得丰富多彩，充实，也就不会胡思乱想，也是对自己价值的另一种提现！现在很多人都多栖发展，也是一种不错的选择！就比如当下最火的自媒体，经营好了，也可以闯出一片不同的蓝天！

 

总之，希望在有上进心的同时，也不要急于求成，好高骛远！让这种不健康的心理，变成一种危机，困扰自己的生活和工作！与其这样，还不如完善自我，谋求更好的发展！开始永远都不会晚！加油！

同城商家都加入了店如云！我和我的小伙伴都在这里等你哦（公众号：dianruyun ）新手回复“帮助”，查看怎么使用，详情咨询在线客服微信号：guanggeseo！